Why Companies Fail

公司为什么会倒闭,失败?关于我上家公司不得不说的一些事儿。

一般来说离开一家公司后,我通常是不对上家公司做过多评论的。不过这次比较特殊,因为公司都已经倒闭了,有些事,说出来,记录下来,也不失为对后来者的警示。

很多人在新闻上看到我前司出事的消息,都来问我,公司之前不是好好的嘛,咋突然倒了?

正如我在上一篇日志提到的,疫情只是直接原因或者说导火索,前司出事的根本原因在于经营策略问题:长期低价获客和销售,导致利润率一直为负数,现金流一直很紧张,疫情只是压垮骆驼的最后一根稻草。

中国互联网行业多年来一直流行的竞争策略是:融资,靠价格战压垮或者合并对手,然后垄断市场,再提价收割客户。这个策略有个重要前提是,融资要比较容易。此时此刻的国内乃至国外互联网局势如何,大家都懂的,别说融资了,巨头都在紧缩业务,乃至纷纷裁员。这年头,企业都要考虑商业模式能跑通的前提下,要有利润可言,不然生意是没法长久做下去的。

前司老板虽然口头上一直说我们要靠自己养活自己,不依赖于新的融资。但无论是在业务要往上走、继续扩大规模时,还是陷入困境时,老板都把融资当做救命稻草,出差去找投资人谈,可惜的是反复几次都没有谈成新的融资。

关于低价策略的问题,有个场景我印象深刻,客户到我们那约不到服务,愤而退款,并表示,竞品虽然贵一些,但是“贵有贵的好处,能约到服务哇”。这句话是啥意思呢?就是说,前司花了这么高成本获客,又提供不了服务,客户转头去了竞品,前司变成了市场教育者,也就是先烈了。

说完了根本原因,我们再来谈更多细节。

长期低价策略不可取,老板应该是懂这个道理的,为啥还一直坚持?我刚入职时,接收到的说法是:公司主打产品是引流款,不赚钱,目的是获客,后续可提供高利润的产品给他们。想法是挺好的,问题在于这个所谓高利润的产品,一直没有探索出来。从保姆业务,到会员商城业务,都做不起来。

探索了好多新业务失败后,不知道是不是老板改了想法,他开始强调,要靠主营业务赚钱。这意味着要提价,不然低价销售导致负利润,还怎么赚钱。但,屁股决定脑袋,一提价,销售团队的业绩就往下掉,他们就会喊受不了了。这个场景确实很为难,毕竟公司现金流收入靠销售团队贡献,他们还是有话语权的。涨价这个事情说了很久,一直没有实质性动作。直到公司倒闭前两个月,老板眼看局势不妙,只能强行要求提价,以求挽救日渐下降的销售额,但为时已晚。

另外一个大问题是供给,或者说供应链。O2O是典型的供需匹配机制,要撮合两端交易。一开始公司坚持自建供应链,并将自营作为卖点。我刚入职时也问过老板对于这个模式的看法,他认为这是核心竞争力。自营模式过重,增长太慢,道理大家都懂,因此前司长期都处于“供不应求”的状况。折腾了好一阵,销售侧开始发力后,跑得比供给侧快很多,导致交付压力越来越大,客户约不上服务,好不容易成交的单子,又发生了退款,徒增内耗。于是,为加速供给增长,公司决定开启加盟制,且慢慢将供应链重心切换为加盟。

应该说,加盟模式的发展速度是比自营模式要快的,如果不是因为春节后疫情影响,速度还能更快。由于加盟的大力发展,交付能力很快也跟上了,被客户诟病已久的“买了约不上服务”的问题,得到了很大的缓解。

可惜的是,公司启动加盟有点晚了。在新年疫情开始后,销售额下降、退款激增(不一定都是供给的问题,有可能是因为疫情无法服务,客户想要退款),导致公司支出压力剧增。在这个时候还持续扩大加盟,虽然对交付能力本身的提升是好事,但对公司的现金流是坏事(待结算给加盟商的费用越来越多)。

撑了大半年后,公司的资金链还是断了。员工有被拖欠多达3个月薪资的,社保也没缴上,据说公司账上是真没钱了。关于现金流的问题,写这篇日志时,我想起之前在B站看过Up主李自然的一个视频,里面有一个我很认可的观点:流水不争先,争的是滔滔不绝。在我离职之前,我们内部也私下讨论过,诸如裁员等手段,是否能起到壮士断臂求生的效果,但,流水都断了,那就没办法了。

以上谈的都是和业务经营密切相关的问题,我还想聊一聊其他点。

1、组织架构的频繁调整

据说是老板从京东还是阿里学到的,要经常调整架构,于是我在前司见证了职业生涯以来最频繁的组织架构调整,几乎每周都调整。你要说这种调整是好是坏?我只能说,很多时候,只是因为老板周末看了一本书,得到启发,觉得某个架构看起来比较“合理”就给调了,实在看不出有啥奥妙之处。当然了,你要说组织架构调整是用来制衡某些势力,我也认可,毕竟职场嘛,有人的地方就有江湖,老板是不允许被员工绑架的。

2、人员的密集流动

刚入职时,我发现人事行政部门也加班得很晚,觉得挺奇怪的,她们有啥好忙的?后来我便再也没有这个疑问了,因为我知道这个公司人员流动太密集了,例如空降一个高管,可能不到一个月就离职这种,很常见,所以人事行政部门不得不常态化加班,招人,以及开人。

你要说这么多人从其他背景光鲜的公司来到这边,都是因为能力问题所以走了,我是不信的。大概率,要归因于这家公司的管理层,用人方式有问题。

3、加班文化

关于这一点,咋说好呢,国内互联网几乎就没有不加班的吧。阶段性、项目类型的加班,我是不反对的,但加班常态化,就没意思了。工作日的加班就不说了,法定假期也是要打折扣的,周六也很多人在加班。据说业务部门加班是没有加班费的(产研部门有加班费),所以很多员工非常抗拒周末和节假日加班。老板对加班的看法也很有意思,口头上是“不鼓励加班”,但是每次他想要给大家施加压力时,就会质问,为何没怎么看到大家加班,晚上八九点办公室就空了?所以晚上9点乃至10点后才下班,慢慢就成了潜规则了。

加班太严重,导致的一个明显负面影响就是留不住优秀人才。足够优秀的人,并不会长期陪你996。亲眼看着好多优秀的同事入职熬了几个月后,离职了,我私下问,他们都是说加班太猛,撑不住了,身体要紧。

小米创始人雷军不是也提过嘛,“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”,方向不对,往死里加班,公司反而倒得越快。

4、公司基因&企业文化

吴军博士在《浪潮之巅》中,提出过公司基因论,前司很好地体现了这个论断。前司老板以及联合创始人都是从体制内出来的,他俩深刻地影响和塑造了这家公司的整体行事风格。前司是我见过最奇怪的一个公司,很不互联网。怎么个奇怪法?这个公司非常强调书面汇报机制以及会议组织机制,这导致无论大小事情,大家都倾向于先向老板做一个不厌其烦的汇报,等待层层批示之后,再隆重召集正式会议,然后才往下走。有时候,一个明明很简单的议题,也要写几千字的分析报告来论证。公司只有几十个人这么玩没问题,都几百号人了,而且有不少总监级的高管,这工作效率就很低了。关键是大家会觉得老板事无巨细不放权,需要监视大家干活。

我和好几个同事表示过,我觉得比较遗憾的一点是,公司面临生死存亡之际,还要创始人亲自出面来制定具体的自救策略,请问那几个业务负责人去哪里了?其实他们就是不敢主动出头,等着老板指示呢。看到问题了么?就是大家都丧失了主观能动性,等着老板布置任务,自己只需要执行就好。

老板强势控制业务,好处是这个公司不会被某些员工绑架,不好的点就是除了老板外大家都是典型的被动打工心态:反正老板说的都对,我等老板指示,然后照做就好。员工不敢果断决策,因为怕担责,怕老板怪罪为啥没有先汇报。有一段时间,随着公司人数的不断增加,可能老板也感觉到管理方式需要某些调整,他也多次强调要放权,让各个部门负责人尽量自行决策。但是,有些东西是根深蒂固的,不是开个会和大家说一下就能改变的。

在这段和前司老板的近距离接触经历中,我能感受到,企业家确实不容易,创业如履薄冰,很多时候做决策是很难的,而一个错误的决策可能就会导致公司走上不归路。不管怎样,还是要感谢前司给了我这个工作机会,让我能在这不到一年的时间内,充分施展以往积累的工作技能,做一些自己想要尝试的东西。

本文的标题是Why Companies Fail,其实公司成功很多时候是有偶然性的,例如你刚好就赶上了行业风口,又或者是拿到了一大笔融资;但是,公司失败,却可以总结出很多相似之处。刚见证了一家公司的倒闭,我想,我在下家公司工作时,会更加警惕某些信号,若有可能的话,我也会尽我所能,帮公司重新走上正轨。

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